O noso Blog do POLAB20 grupo11: El Employer Branding como arma para ganar "la guerra por el talento"

Aprovecho la invitación por parte de mis compañeras del Grupo 11 para poner sobre la mesa la ya conocida "guerra por el talento" existente en nuestro mercado laboral, y tratar sobre cómo las empresas han comenzado a implantar políticas específicas de detección, atracción y retención del talento para salir invictas de este combate competitivo.

A principios de este (raro) año 2020 me especialicé concretamente en Employer Branding, que para las personas ajenas al ámbito de los Recursos Humanos, puede plantearse como un concepto completamente desconocido. La traducción literal al castellano sería algo como "marca empleadora", sin embargo va mucho más allá. Se trata de un conjunto de acciones, promovidas por la dirección de RR.HH, con el fin de que sus trabajadores se sientan orgullosos y satisfechos por pertenecer a esa organización. Ya sé lo que estáis pensando: "vale, Ana, esto está muy bien. Todos buscamos sentirnos valorados en nuestro trabajo, pero ¿qué gana la empresa con esto?". Pues algo muy valioso: imagen corporativa, reputación organizacional y posicionamiento.

Hacer de la empresa un lugar "atractivo" y que esté bien valorado por los trabajadores es esencial para mejorar la competitividad y los resultados de la organización. De ahí que la construcción de una imagen de marca como empleador haya pasado a convertirse en una de las funciones imprescindibles de los departamentos de Recursos Humanos con el apoyo del departamento de Marketing.

Os pongo un ejemplo: Estáis pensando en comprar una aspiradora nueva. Después de un estudio de mercado donde habéis valorado pros (prestaciones) y contras (precio, durabilidad,...), y de revisar opiniones y críticas, os habéis decantado por 3 opciones: la A, la B y la C. Todas tienen sus aspectos positivos y negativos, pero las dudas continuan. De repente recordáis que vuestro mejor amigo tiene la B, así que le pedís consejo. Os dice que funciona genial, que es capaz de atrapar los pelos de su perro de las alfombras y que con una pasada rápida se limpia toda la casa. Por la contra, la batería dura poco pero es algo que él asume y que no le importa. Después recordáis que vuestra hermana siempre se está quejando de su aspiradora, un modelo antiguo de la marca C, aunque por ahora no se replantea cambiarlo. Pensáis que es posible que dicha marca haya mejorado sus prestaciones con el tiempo, pero la semilla de la duda ya os ha calado. ¿Qué haríais? ¿Qué valor le daríais a las experiencias vividas de vuestros conocidos?

Bien, ahora volvamos al tema en cuestión. Pensad por un momento que la aspiradora es una vacante, y que A, B y C son tres empresas interesadas en vosotros. ¿Aceptaríais un trabajo en una empresa con una baja reputación únicamente porque el salario a percibir es mayor que en otra con mejor reputación? Según un estudio realizado por The Cherenson Group (2002) aproximadamente el 80% de las personas encuestadas preferían trabajar en una compañía con excelente reputación que para una con mala reputación, aunque supusiese un salario inferior. El estudio señalaba también que el trato al empleado y la calidad de los productos y servicios eran los factores más importantes para la determinación de la reputación.

La realidad es que, para determinados puestos, las personas con talento se han convertido en el activo más importante de la empresa. Me explico, si nos centramos en el enfoque de recursos y capacidades, las características diferenciales que un trabajador talentoso puede generarle a su empresa es claramente una ventaja competitiva sostenible; si además dichos recursos son poco frecuentes y muy valiosos, insustituibles y difíciles de imitar, la empresa que los posea tendrá una amplia ventaja competitiva con sus competidores (Barney, 1991). Por lo que el marketing externo va a ser el encargado de colocar a la empresa en una posición atractiva para trabajar, sabiendo captar la atención de los mejores candidatos. Y el marketing interno ayudará a retener a una plantilla competitiva, valiosa y difícilmente imitable por la competencia.

Haciendo un breve recorrido histórico de la evolución, las prácticas tradicionales de RR.HH. de principios del siglo XX se limitaban a garantizar la eficiencia y la eficacia a corto plazo. Se basaban en una definición de puestos de trabajo, una formación de supervisores con dotes para controlar a los trabajadores y una motivación centrada únicamente en resultados. Por ello, la captación de trabajadores que pudiesen desarrollar la función de "técnicos especialistas" venía definida por una descripción de las tareas. Lo único demandado por la empresa era discreción, puntualidad y aptitudes técnicas e intelectuales. Esto implicaba una formación reglada específica que iba a asegurar un trabajo "administrativo" bien hecho, así como su control (Guest, 1987). El comienzo de la 3ª revolución industrial o también llamada de Producción Industrial de Servicios, iniciada en torno a la década de 1960, supuso un cambio. Se empezó a prestar mayor atención a los clientes como beneficiarios de estos servicios. Y en consecuencia, a los propios trabajadores ya que eran ellos los que, con sus conocimientos, habilidades y competencias, atendían sus necesidades. Esta nueva forma de organización, junto con la llegada de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, propiciaron que desde Recursos Humanos se comenzase a configurar unos nuevos criterios. Éstos estarían más vinculados a las competencias (core skills) de mayor contenido personal, social y técnico (Anderson y Corley, 2003). Por lo que, las nuevas organizaciones tuvieron que diseñar puestos flexibles, alejados de la antigua rigidez. También donde se promoviese la innovación, la autonomía, la mejora continua y la participación de los trabajadores en la toma de decisiones.

Fuente: Christoph Roser en AllAboutLean.com

En definitiva, los departamentos de RR.HH. han pasado de ser reactivos a proactivos. No solo en lo relativo a su adaptación a los entornos VUCA, sino también como elemento fundamental para anticiparse a las necesidades futuras. Incluso para poder posicionarse estratégicamente en el mercado sobre sus competidores. A día de hoy, el área de Selección tiene como objetivo estratégico conseguir atraer al personal idóneo, pero no solo en cantidad sino en calidad. La capacidad para elegir y captar a la persona adecuada según las necesidades competenciales específicas de cada puesto va más allá de los conocimientos técnicos o la experiencia previa, que era lo único que se valoraba anteriormente.

Volviendo al tema del Employer Branding como arma competitiva, cualquier programa de detección y captación debe dirigirse hacia cuatro frentes fundamentales:

1. Empleados actuales:

Para conseguir que sean unos buenos embajadores de la empresa, desde la Dirección, se deben implantar políticas estratégicas que potencien su crecimiento y su proyección personal (plan de carrera). Además de ofrecerles oportunidades de formación, salarios fijos y variables acordes al mercado (sistemas de reconocimiento y recompensa)

2. Antiguos empleados:

Es importante también dejar un buen recuerdo en aquellas personas que, por un motivo u otro, ya no forman parte de la organización. Por ello, es recomendable establecer programas de desvinculación (outplacement, salidas consensuadas, etc), crear un canal de comunicación específico (asociaciones, reuniones periódicas,...), u otorgar becas o subvenciones para familiares de empleados y antiguos desempleados.

3. Empleados potenciales:

Si queremos captar al mejor talento del mercado es fundamental darse a conocer en ferias de empleo, foros, universidades, portales web,... También es importante contar con un buen mecanismo para gestionar los currículums recibidos, revisarlos y actualizarlos según las necesidades para cubrir vacantes.

En este aspecto, la implantación del employer branding debería ir de la mano de un sistema de reclutamiento 2.0. El reclutador debe mostrar la empresa como el mejor lugar del mundo para trabajar, transmitiendo la filosofía y la manera de ser.

Existen dos perspectivas:

la interna, en la que se utilizan las opiniones, valoraciones o experiencias de la plantilla para promocionar las condiciones favorables y ventajosas de pertenecer a esa organización.
la externa, convirtiendo a la empresa en una de las más deseadas por la población activa para desarrollar su carrera profesional.

El 74% de los reclutadores piensan que la marca como empleador influye notablemente en la capacidad de una empresa para contratar a candidatos (Talent Clue, 2015).

4. La sociedad en general:
Unido al Employer Branding se encuentra la reputación corporativa. La ética, la innovación, la calidad de productos y servicios, el entorno de trabajo, la preocupación por la responsabilidad social corporativa, la consecución de buenos resultados financieros y un fuerte liderazgo con visión de futuro son los indicadores para la construcción, mantenimiento y consolidación de una buena reputación corporativa.

Finalmente, comentar que como cualquier otra estrategia corporativa, también el Employer Branding presenta sus ventajas y sus inconvenientes.

Ventajas:

- Aumento del índice de productividad de los empleados activos a consecuencia de su mayor compromiso, tanto con la organización como con sus tareas.

- La reducción de costes y tiempos en los procesos de selección, bajas y captación de talento, ya que por un lado la empresa será atractiva para los talentos externos, pero también se evitará la fuga de talentos ya presentes.

- El aumento del número de candidatos talentosos interesados en trabajar en la organización.

- La reducción en los niveles de absentismo y rotación de personal, debido a que los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa.

- Un mayor retorno de la inversión en formación puesto que los trabajadores formados continuaran en la empresa.

- Mejora de la imagen corporativa hacia los grupos de interés (clientes, proveedores, entidades,...).

- Los empleados se convierten en embajadores de la marca empleadora.

- Mayor diferenciación con la competencia.

Inconvenientes:

- Es un proceso largo y constante, que puede dilatarse en el tiempo y los resultados suelen conseguirse paulatinamente, no habiendo ganancias a corto plazo.

- Es un proceso costoso ya que supone crear una estrategia, planificada y gestionada en el tiempo, contando con la colaboración de toda la Alta Dirección y con un equipo formado y especializado dedicado únicamente a esta tarea.

Para finalizar este post os expongo varios videos que ilustran las campañas de Employer Branding de conocidas empresas internacionales. Ya sabéis, una imagen (video) vale más que mil palabras.

No sé vosotros, pero yo viendo estos videos me dan muchas ganas de trabajar para estas organizaciones.